패널토론에는 섬유패션정책연구원 백철규 원장이 좌장을 맡고 ▲박영환 박사(한국생산기술연구원 스마트섬유그룹) ▲신용남 교수(신구대 패션디자인과) ▲김주용 교수(숭실대 유기신소재파이버공학과) ▲김민균 대표(유스하이텍) 등이 패널로 참여해 4차 산업과 연계한 섬유패션산업 지원방안에 대한 토론을 진행했다.
섬유패션정책연구원 장석모 대표는 환영사를 통해 “우리 섬유패션산업이 해외에서 고용하고 있는 인원만 약 50만 명이며 그 중에 대표적인 세아, 한세, 한솔 3개 업체만 합쳐도 15만 명”이라며 삼성이 호치민에서 고용하고 있는 인원만 18만 명으로 대한민국 섬유패션산업에서도 삼성 같은 글로벌 기업이 머지않아 곧 나오리라고 생각한다. 오늘 ‘4차 산업과 연계한 섬유패션산업 지원방안’ 세미나가 더 이상 과거에 집착하지 말고 새로운 미래를 열어가는 출발점이 되기를 바란다“고 전했다.
더불어민주당 김병관 의원은 축사를 통해 “최근에 ‘스타일 난다’가 로레알에 매각되는 것을 보면서 우리나라 섬유패션산업이 아직까지 경쟁력이 있다는 생각을 다시 한 번 하게 됐다”며 “80년대 과거의 제조 방식으로는 더 이상의 경쟁력을 유지하기 힘든 만큼 4차 산업혁명과 연계된 대한민국만의 섬유패션산업을 만들어 가야한다고 생각한다”면서 “독일 아디다스의 무인화 공장처럼 국가적으로 섬유패션산업에 대한 지원 방안들에 대해 많은 고민이 필요하고 저 역시 국회에서 도움이 될 수 있는 부분을 찾아서 열심히 돕겠다”고 밝혔다.
지난 3월 19일 산업통상자원부 주최로 휴비스 전주공장에서 열린 섬유패션산업 발전전략 간담회에서 ① 첨단 산업용섬유 집중 육성 ② 의류용섬유 경쟁력 강화 ③ 에이 아이씨비엠(A ICBM) 기반 의류 신산업 선도 ④ 섬유패션산업 생태계 강화 ⑤ 성숙산업 구조 고도화 5대 전략 추진을 통해 2022년까지 섬유 5대 강국으로 재진입 하겠다고 발표를 한 바 있다.
오늘 주제가 굉장히 중요하기 때문에 산업부에서 오셔서 정책적으로 해야 할 부분이 있는지 찾았으면 좋겠는데 개인적으로 아쉽게 생각한다.
현재 4차 산업혁명시대를 맞이해서 우리나라 섬유패션산업이 나아갈 길은 무엇이고 중차대한 시기에 정부의 섬유패션산업 지원방안이 좀 더 발전적인 성과로 나올 수 있도록 촉진하는데 의미를 두고 있어 이와 관련된 좋은 의견들이 나올 것으로 기대한다.
3차 산업혁명의 디지털 정보 혁명이 있었기에 스페인의 ‘자라’, 스웨덴의 ‘H&M’ 일본의 ‘유니클로’가 존재할 수 있었다. 이들 글로벌 SPA 브랜드 하나의 연 매출 규모가 우리나라 패션의류시장 규모인 50조원 정도와 비슷하다는 것은 우리에게 시사하는 바가 크다.
4차 산업혁명 시대가 다가오는데 그동안 조력자 역할을 해온 우리의 위치가 중국, 동남아로 넘어가고 있다. 구조적인 변화의 시기를 맞으면서 조력자 역할을 계속 할 것인지 아니면 주인으로서 바뀔 것인가 정말 중차대한 시기에 와있다. 여기서 적응하지 못하면 정말 소비국가가 될지도 모르는 절대 절명의 위기에 봉착해있다.
그러나 실망할 필요가 없는 게 우리한테 희망은 주인이 바뀌는 4차 산업혁명이 오고 있다는 점이다. 4차 산업혁명이 오지 않았다면 우리의 조력자 위치가 중국이나 동남아로 넘어가면서 더 큰 위기에 빠졌을 텐데 엄청난 기회가 다시 다가오는 것 같다.
다만 우리에게 불안한 것은 아직까지 섬유뿐만 아니라 주인으로서 위치를 차지하기 위한 노력과 도전을 해본 경험들이 국가적으로 거의 없다.
도전을 가져야 하고 용기가 필요하다. 4차 산업혁명은 초연결, 초지능화 시대로 섬유패션을 하는 사람들은 특히 기술에 집착할 필요가 없다. 기술은 우리 산업에서 도구일 뿐이다. AI를 모른다고 AI를 쓸 수 없는 것은 아니듯이 쓰는 것은 오래 걸리지 않는다. 기술에 너무 진입장벽을 갖지 말자.
전체 산업의 변화를 생산이 주도하는 4차 산업혁명의 관점에서 보면 다양성은 상실되고 생산성이 극대화되고 있다. 지금 자동화에 대한 개념보다는 “어떻게 하면 다시 다양성을 확보할 것인가”라는 것이 전 세계 제조업 기반의 패러다임의 변화다.
과거에는 옷으로 비교하면 다른 것을 입었다. 같은 옷은 하인들이나 입었다. 그런데 대량생산이 일상화되면서 같은 브랜드의 옷을 입으면서 공감대를 형성하게 된다.
이러한 변화가 다시 개인화 생산이나 맞춤 생산으로 패러다임이 바뀌면서 중국으로 넘어갔던 것이 다시 선진국으로 회귀되면서 좋다는 개념이 다시 바뀌고 있다.
지금은 같은 것보다 다시 과거처럼 다른 것이 좋은 것이라는 개념이 만들어지고 있다. 대량생산은 중국이 하는 거고 개인화나 맞춤 생산은 우리가 해 이런 식의 개념이 산업 전반에 확산되고 있다. 특히 패션은 그렇다.
수작업시대에서 대량생산, 맞춤화 과정을 거치면서 산업혁명이 일어났다. 예전에는 우리가 원하는 것을 만들어 입고 또 재배하고 먹는 것이 소비자의 기능이자 우리의 역할이었다면 산업혁명이 일어나면서 기업이라는 가치와 역할이 등장하고 공급자라는 것이 나오면서 이러한 역할을 공급자가 대신하게 됐다.
공급자들은 이런 메시지를 보낸다. “네가 원할 것 같은 옷을 만들어 줄 거야.” “이중에서 골라.” 우리는 어느 순간 이 시대에 태어나서 살면서 예전에 우리가 했던 기능을 상실한 채 살고 있다. 그들이 만들어 놓은 것에서 고르는 자유도밖에 없다.
그러나 정보통신기술과 첨단기술이 발전하면서 소비자 역할이 다시 회복이 되고 있다. 내가 원하는 것을 말하고 내가 원하는 것을 해 입고 내가 스스로 컨텐츠를 생성하는 시대로 변화되고 있다.
그렇게 나온 것이 생산자와 소비자의 역할을 동시에 하는 사람을 나타내는 프로슈머(prosumer : 생비자(生費者))다. 소비자의 역할이 회복되고 있다는 것은 산업 전반에 걸쳐 나타나고 있지만 가장 앞서고 있는 것이 패션이다.
또 하나 변화는 수요자 중심의 경제 시스템 온디멘드(on-demand) 의류 시장이 엄청 커지고 있다. 과거에는 산업혁명을 거치면서 공급자라는 경험이 등장하며 기업이 우리를 위해서 많은 것을 해줬고 그러면서 많은 브랜드들이 만들어지고 어떤 클러스터 그룹이라는 게 생겼다.
지금은 기업이 모든 것을 해주는 시대가 아니라 역량 있는 컨텐츠를 가진 개인들이 스스로 브랜드화 되고 스스로 가치를 창출하는 시대로 접어들었다. 물론 이거는 동영상이나 디지털 미디어에서는 먼저 시작이 됐지만 이것이 실제 제품 쪽으로 실물경제로 넘어가는 것의 첨단이 바로 패션이다.
또 하나 가치소비라는 것이 일어나고 있다. 과거에는 공급자 중심에서 소비자가 할 수 있는 것은 구매밖에 없었다. 사고팔고의 패러다임에서 지금은 사고팔고를 넘어서 이용하고 빌려주고 옷을 만들어주는 방법 소위 레시피도 어떤 가치를 창출하게 되고 다양한 부가가치 창출의 방법들이 늘어나고 있다.
엄청난 미디어 발전을 통해서 지금은 인스타그램에 올린 인플루언서의 사진 한장이 패션에서는 30만불 가치를 가진다고 한다. 요즘 많은 브랜드들이 S/S나 F/W 패션쇼에 투자하는 돈보다 실제로 인스타그램이나 페이스북에서 팔로우를 늘리는데 더 많은 투자를 하고 있다. 완전히 패턴이 바뀌고 있음을 알 수 있다.
프레젠테이션 자료를 업그레이드 하는 속도와 매일 같이 쏟아져 나오는 스타트업 대기업들의 뉴스 속도가 거의 같다. 발표 자료를 업그레이드를 못 할 정도로 빠른 속도로 진행되고 있다.
4차 산업 플랫폼 중점 개발 방향은 제품에서는 맞춤형 패션 제품(고객이 원하는 제품)과 웨어러블 디바이스(고객을 알아보는 제품)가 공정에서는 스마트 제조/공장(오더를 알아보는 생산라인) 유통 및 서비스(고객을 찾아가는 쇼핑몰) 4개로 구분할 수 있다.
과거에는 꿈꾸지 못했던 일들이 벌어지는 이유로 동선, 거래정보, 수많은 데이터들이 쏟아져 나오는 데이터 폭주시대가 됐기 때문이다.
구글이 위치정보를 가지고 H&M과 협업해 라이프스타일을 분석한 맞춤형 제품 ‘코디드 꾸뛰르(Coded Couture)’를 출시하고 스티치픽스(STITCH FIX)가 고객이 원하는 제품을 AI를 이용해 5개를 골라서 집으로 배송해주고 안사면 반품하게 하는 서비스를 하고 있다. 스티치픽스는 나이가 7살 밖에 안됐는데 상장을 해서 수십억 달러 자금을 모으고 있다.
4차 산업혁명을 대비하는 외국의 패션유통기업들이 지금 어떤 보폭으로 움직이고 있는지 볼 수 있는데 참으로 안타까운 것은 “4차 산업혁명에 우리가 주인이 될 거야”라는 당위성은 존재하지만 우리나라 기업들은 과연 이러한 챌린지를 하고 있는지 묻고 싶다.
4차 산업혁명은 공부하면 할수록 무섭다. 그 이유는 첫 번째 4차 산업혁명을 얘기하지만 대부분 4차 산업혁명을 모른다. 그저 4차 산업혁명이 우리의 생활을 조금 더 개선시키거나 편리하게 해줄 정도로 남의 일처럼 여긴다. 제가 볼 때는 특히 섬유패션산업은 생사의 기로에 와있다.
사실 우리의 맷집은 좋다. IT와 패션을 융합한 기술에서인 만큼은 우리나라가 전 세계 최고를 자부한다. 아디다스 Speed Factory와 Knit 4 You에서 4시간 만에 즉석에서 옷을 만들어준다고 하는데 한국은 40분 만에 즉석에서 옷을 만들어주는 제조기반 IT융합기술을 보유하고 있다. 우리가 주인이 못된다면 잠이 안 올 것 같다.
우리가 해결해야 할 문제는 R&D 투자를 많이 해 프로토 타입도 많이 만들고, 테스트베드도 엄청 만들고 파일럿 테스트까지 다 끝났는데 여기서 끝나버린다. 수많은 스마트 의류가 나와 있고 스마트 웨어러블 디바이스가 한국에 의해서 제시되고 있어 투자 기업이 바통을 넘겨받아야 하는데 기업의 투자가 잘 안 일어난다.
우리가 해야 할 일이 “글로벌 에코시스템 만들자” “글로벌 섬유패션/유통 기업 만들자”이다. 여기에 문제를 제시하자면 미래 비전을 현안문제 해결이라는 한통에 담아서 해결하려고 한다.
미래 비전을 우리가 준비하는 것과 현안문제를 해결하는 것을 비유하면 근해에서 멸치잡이를 활성화시키는 방법과 원양에서 신대륙을 발견하는 전략이 어떻게 같을 수 있냐는 것이다. 이 두 가지가 믹스가 되면 죽도 밥도 안 된다. 정말 주의해야 한다.
그럼 무엇을 해야 하는지 그래서 정부에서 주장하는 게 혁신성장인데 혁신이 말은 쉬운데 어렵다. 혁신의 사전적 의미는 묵은 풍속, 관습, 조직, 방법 따위를 완전히 바꾸어서 새롭게 한다는 것인데 우리는 완전히 바꾸는 것을 거부한다. 왜 지금 먹고 살기도 힘드니까. 지금 당장 멸치잡이 하는 게 중요한데 그리고 원정을 나가본 적이 없어서 다 주저하고 앉아만 있다.
우리 섬유패션산업은 주로 OEM 생산에 의해 발달했다. 그러다보니 근면과 성실은 우리나라 경제를 이끈 존재하게 한 키워드였다. 지금은 이런 키워드만으로는 주인이 될 수 없다. 근면과 성실이 필요 없다는 게 아니라 비전, 결단, 용기, 도전, 과감 이런 키워드가 없으면 주인이 될 수 없다. 우리 섬유패션기업들 중에서 이런 키워드를 갖고 있는 기업들이 얼마나 되며 이런 것이 얼마나 있는지 묻고 싶다.
역사는 미래를 얘기해준다. 구글, 자라, 듀폰, 나이키 이런 기업들이 스타트업일 때 당시를 돌아보면 공통적으로 들은 얘기는 “너 미쳤니(R U CRAZY?)”였다.
생각을 해보면 S/S나 F/W 재고가 남아서 회사가 망해나가고 있는데 매주 상품 기획해서 매주 글로벌에 유통한다? 나이키는 운동화, 신발 밖에 없던 시절에 테니스화, 조깅화 마켓을 세그멘테이션 했다.
4차 산업혁명을 할 때 피상적으로 하면 안 된다. 4차 산업혁명을 빨리 공부 하고 변화에 대해 예측을 한 후에 나의 경쟁력을 살펴봐야 한다. 나의 4차 산업혁명은 무엇인지 살펴봐야 한다. 일반 보편타당한 4차 산업혁명의 대응책이라는 것은 없다. 4차 산업혁명은 키워드 자체가 우리가 주인이 되고 각자가 주인이 되는 시대로 상황이 다 다르다. 우리의 4차 산업혁명을 빨리 정의를 해서 각 나름대로 대비책을 세워야 한다.
우리가 아무리 부럽다고 해서 모든 기업이 구글이 될 수는 없다. 이러한 거대한 4차 산업혁명 플랫폼 기반의 생태계 안에서 누구는 구글 같은 누구는 아마존 같은 플랫폼을 우리나라에서도 한두 개 기업은 만들어서 해야 된다. 하지만 이 안에서 테크놀러지나 부품을 조달하는 기업이라면 구글맵이라고 가정했을 때 내비게이션 사업을 하는 사람, 원래 하던 호텔업을 구글맵이라는 인터넷 생태계 안에서 각자 포지셔닝을 해야 한다.
나의 포지션은 무엇인가 빨리 정의를 해서 구체적인 구호를 세워야하는데. 우리나라 기업들은 혁신한다고 하는데 감사니 이런 문제들 때문에 주저하고 있다. “신발을 신은 채 가려운 곳을 긁는다”는 격화소양(隔靴搔痒)이라는 사자성어처럼 이게 무슨 혁신인가 정말 가려우면 냄새나더라도 양말을 벗어야 한다. 과감한 투자를 해야 한다.
멸치잡이 지원방식으로 어떻게 원양어선 지원방식을 하겠나. 과감하게 지원방식도 4.0으로 바꿔야 한다. 네거티브 규제도 과감하게 해야 한다. 유턴프리존, 규제프리존을 늘리는 게 아니라 규제존을 만드는 게 바람직하다. 우리나라 정부는 규제를 없애야 한다니까 유턴표지판을 늘리자고 한다. 네거티브 존으로 규제를 전환해야 한다.
굴속에 있는 쥐가 먹이 때문에 나갈까 말까 고민하고 있다. 섬유패션뿐만 아니라 우리나라 기업들이 지금 수서양단(首鼠兩端)의 형국이다. 밖으로 나가야 새로운 먹이가 있고 나가면 고양이도 뱀도 있다. 안 나가서 굴속에서 우리끼리 싸우다 죽기를 바라는 건지. 그리고 안전하고 다 확인하고 나가면 먹을 게 없다. 정말 우리는 정말 과감하게 밖으로 나가서 수서양단의 형국을 극복해야 한다.
이사벨라 여왕이 주위의 신하들의 반대로 결국 국비가 아닌 폐물을 판 자비를 들여 콜럼버스 원정을 지원했다. 콜럼버스가 원래 황금을 캐오기로 했는데 신대륙을 발견했다. 우리나라 규정이라면 신대륙을 발견했더라도 황금을 못 캤으니 국고 다 토해내고 환수당하고 제한받아야 할지 모른다.
우리나라 기업들은 비즈니스모델, 투자자본수익률, 투자대비손익율, 손익분기점 만날 이런 것만 따지고 있다. 어떻게 우리가 이노베이션을 하고 새로운 땅에 깃발을 꼽겠나? “R U CRAZY” 이제는 과감하게 도전해야 한다. 더 이상 두려워해서는 안 된다.
구글이 구글맵이라는 생태계를 만들 때 구글 이사회에서 인공위성을 띄우는 안건으로 회의를 했다. 인공위성을 띄우면 수익모델이 있는지 내가 투자한 돈이 회수가 언제 되는지 시점을 예측할 수 없다. 그러나 구글은 인공위성을 띄워 전 세계를 디지털화했고 우리의 위치 정보가 다 등록된 구글맵 생태계는 온갖 사람들이 뛰어 노는 거대한 디지털 공간이 됐다.
마지막으로 구더기 무서워서 장 못 담가는 게 아니다. 저 또한 장을 담그겠다. 저는 많은 장을 담그다보면 뭐 하나 대박 하나 날 거라고 맛있는 장이 담가질 거라고 믿는 학자 중의 하나다.
4차 산업혁명은 우리가 이왕 있으면 좋은 거 정도가 아니라 섬유패션산업에게 정말 절체절명의 위기이자 기회이다. 찰스 다윈은 “살아남는 종은 강한 종이 아니라 변화에 적응하는 종”이라고 했다. 많은 것을 시사하는 말이라고 본다.
일반적인 아이템과 혁신적인 아이템이 있는데 일반적인 아이템은 중국이라든가 해외로 나간 공장에서 할 거다. 그런데 해외에서 공장하는 분들 대화를 나눠보면 한국에 올 생각이 없다고 한다. 그런 분들을 유치하는 것도 어렵겠고 결국은 한국에서 섬유산업을 먹고 살기 위해 어떻게든 만드는 수밖에 없다.
저 같은 경우는 살아온 게 기술 중심 특히 염색 쪽이어서 저랑 관련된 분들은 창조력보다는 임가공형태로 먹고사시는 분들이 대부분이었다. 하다보면 그분들은 본인이 뭔가를 하고 싶어도 일단 주문받는 거 생산하는 게 먼저니까 그렇게 20~30년 해오다보니 사고방식이 그런 것으로 굳어진 것 같아 굉장히 안타까웠다.
생기원에 와서 준비거점, 기반조성, 차세대, 인력양성, 국제협력 등등해서 산업부에 없는 사업을 만들면서 1호 사업 비슷하게 하면서 이제 1년 3개월 뒤면 은퇴하는데 그동안 600억 정도 정부연구비를 썼다.
아마 섬유산업 종사자 중에 개인이 사인해서 집행한 예산 금액으로는 밀라노프로젝트 다음으로 제일 많을 것 같다. 그러면서 제가 느낀 게 10년 전부터 저 자신도 기술 쪽은 이제 알겠는데 새로운 창조력은 없다는 것을 느꼈다.
4차 산업혁명 스마트 팩토리를 이런 것을 해야 하는데 개발사들이 절대적으로 부족한 것 같다. 대부분 소프트웨어 하는 분들은 대기업 위주에 SI 사업을 한다. 그런 것들에 있어서 깊이 있게 하는 회사들이 적기 때문에 그런 것들을 어떻게 뛰어 넘을 것인가 생각해봐야 한다.
오죽하면 저희 같은 회사에 몰리는 것도 문제가 있다고 본다. 인프라가 많이 되어야 할 것 같다. 저희가 평균적으로 어떤 한 제품을 만들어서 안정화시키는데 최소한 5년 정도 걸리는 것 같다. 5년 동안을 꾸준히 투자할 수 있는지 기업에서 투자 같은 것을 할 때 감안해야 할 것 같다.
이 분야가 저희가 해야 할 분야가 분명히 맞고 또 굉장히 재밌는 분야이면서 사실 경쟁상대도 그렇게 많지 않다. 외국에서 이런 것들을 하는 글로벌 기업들이 있는데 사실 국내에서는 이런 것을 도입해서 쓰는 사례는 거의 없다. 어떻게 보면 패션, IT라는 분야가 성공확률은 더 높은 분야이니 조금 더 관심을 많이 가져주면 좋겠다.
최근에는 대기업 위주의 큰 시스템을 구상하는 게 아니라 작은 기업들이 쓰는 시스템을 여기에 계신 분들이랑 같이 공동으로 개발하고 있다. 시스템을 저렴하게 공급하는 게 우리 경쟁력을 높이는데 맞다 생각해서 그쪽으로 계속 투자를 하고 있다.
그러면서 여러 가지 프로젝트 성과도 있어서 계속해서 개발에 집중하고 있다. 중요한 사실은 그런 것을 개발해서 시스템 효율을 높이는 것도 중요하지만 절대적으로 우리가 시장에 케파나 오더 같은 게 부족하다.
그래서 우리가 해외에 있는 오더를 끌어와서 국내에서 하는 것을 목표로 구상을 하지 않고 이 안에서 시스템을 만들고 효율화시키거나 내수를 늘이는 것은 사실은 파이 나눠먹기에 밖에 안 된다. 그런 것에 더 포커싱을 해야 하지 않을까 싶다.
4차 산업혁명 기술이 제일 문제는 첫 번째 미래 기술이라는 것이다. 즉 이머징 테크놀로지라고 해서 뜰 기술이라는 거지 뜬 기술이 아니기 때문에 장사가 안 된다. 장사가 돼야 기업이 뛰어드는데 시장이 없어서 애로사항이다. 스마트 의류에 국한하자면 동기를 줄 수 있는 자본이 될 수 있는 시스템이 없으면 돈을 벌기 쉽지 않기 때문에 사실은 안 하는게 낫다.
두 번째 융합기술이다 보니 저 같은 경우도 직원을 뽑다보니까 전자에서 뽑고 의류에서 뽑아야하는데 연봉체계가 다르다. 전자가 훨씬 많이 주고 의류는 상대적으로 적고, 뽑는 것부터 문제가 된다. 또 둘을 뽑았으면 누구를 팀장으로 시켜야할지 주도권 싸움이 나고 관리문제로 올라가지고 운영이 안 되고 그렇다고 아웃소싱 할 수도 없는 상황이다.
세 번째 기존 회사들이 하기에는 문화가 너무 안 맞아서 어렵다 그러면 방법은 자회사 만들면 된다. “새 술은 새 부대”에 그런데 자회사 만드는데 돈이 너무 많이 든다.
4차 산업혁명 전략으로 첫 번째는 기본이 안 되기 때문에 하기가 어렵다. 안 되고 있는 게 당연하고 돈 많은 대기업이나 이런데서 조금 할 수밖에 없는 상황이다. 제도적으로 뒷받침하고 백업하지 않으면 어렵다.
두 번째는 우리의 사고인데 저도 공대 나와서 30년 이상을 공대에서 있다 보니까 만날 기술 얘기만 한다. 아무리 기술이 최고다 성능이 세계최고라 해도 제품이 안 팔린다. 품질 중심, 기술 중심, 퀄리티 중심에서 UIX 소비자에게 전달되는 가치와 소비자가 느끼는 체험을 조작하는 제품을 만들어야 한다.
옛날식으로 실의 강도가 어떻고 색깔이 선명하고 이런 식의 접근은 제가 해본 결과 이제는 버려야 한다. 왜냐하면 시장에서 잘 팔리는 제품은 성능이 좋아서 꼭 잘 팔리는 게 아니다. 굉장히 급격한 사고의 전환이 필요하다. 그래서 공학하는 사람만 해가지고는 성공할 수 있는 분야가 아니다. 또 행동경제학이나 소비자과학 같은 연구를 해서 다방면의 지식 습득이 필요하다.
세 번째는 제조업으로 많이 생각하는데 섬유라는 게 대표적인 굴뚝산업, 뿌리산업이라고 얘기를 한다. 제조업 해가지고 스마트 의류 옷 팔아가지고 한 30만원 받아가지고는 못 먹고 비즈니스가 안 된다.
거기에다 콘텐츠를 담아서 데이터 장사할 생각을 해야 한다. 전자섬유센서 아니라 뭘 붙이더라도 옷인데 몇 백만원을 받을 수는 없다. 특수한 옷이니까 모든 사람이 입을 수도 없는 거다. 일단은 그 안에 들어가는 콘텐츠를 풍부하게 해서 소비자들의 마음을 파고드는 이런 쪽의 비즈니스로 제조업에서 생활문화산업으로 가야 한다.
CJ가 설탕하고 밀가루 팔다가 영화표를 팔듯이 영화표 팔면서도 설탕 밀가루 얼마든지 팔 수 있다. 그런 식으로 스마트의류의 경우 다운스트림에서 생활문화산업으로 하지 않으면 4차 산업혁명에서 조금 힘들지 않을까 생각된다. 이런 3가지를 생각해서 전략을 짜고 나갔으면 좋겠다.
스마트패션을 하고 있는데 아마 동대문이 스마트패션과는 아무래도 거리가 제일 먼 것 같다. 그런데 운영이 가장 빠른 집단이 아닌가 싶다.
그렇다면 동대문에서 패션이나 의류를 하시는 분들과 그렇지 않은 분들 세그멘테이션 어떻게 구분 하는지를 먼저 해야 된다고 생각한다. 동대문에 들어가는 분들의 전부라고는 말하기 어렵지만 기본적으로 70% 이상이 동대문에 오신 분들이 가지고 있는 마음이 어떤 거냐면 욕망과 공포 중에서 공포탈출이다.
소위 얘기해서 배고픔과 밥 먹어야 되고 지금 미래가 없는데 미래를 어떻게 설계하지 그러다보니까 돈이라고 하는 쪽에 매달릴 수밖에 없다.
패션을 하시는 분들은 디자이너가 되고 유명해지겠다는 욕망이라는 곳에 포커스를 가지고 간다고 하면 동대문에 있는 분들은 두려움을 탈출하는 쪽에 콘텐츠가 강하다. 그렇기 때문에 “동대문은 왜 만날 카피만 하니”라고 얘기를 하면 고효율쪽으로 가장 잘 나갈 옷을 만들려고 하니까 그게 벤치마킹 또는 살짝 왜곡된 카피 이렇게 갈 수밖에 없다.
그러한 시스템이 지금까지 연속적으로 가져오고 있고 그것이 하나의 결실을 맺어서 ‘스타일 난다’가 4천억에 팔렸다는 소식도 있었다.
하나 분명한 것은 그들이 살아남을 수 있었던 것은 대게 간절하다는 것이었다. 안에 들어가면 조폭 같은 상인회, 그렇지 않으면 쫓겨남 아니면 앞에서 카피당하고 그렇지 않으면 여기서도 떨려나가야 되는 두려움이다.
이런 생각을 사업하면서 한 번도 안 가져봤을 것이다. 그런데 동대문은 코앞에서 하는 얘기다. 누가 더 힘이 있느냐에 따라서 앞에서 카피를 해도 아주 천연덕스럽게 장사하는 곳이다. 싫으면 네가 나가라는 식의 되게 간편하다. 동대문에는 동대문만의 법이 있다.
이제는 동대문과 동대문을 받치고 있는 봉제가 이대로 갈수 있을 것이냐 거기에 대해선 저 역시 의문이 많다. 현재는 이렇게 밥은 먹고 살 것 같다. 그러면 미래는 어떻게 하면 될까 그것은 그분들도 저도 모른다.
앞에 있는 이들이 변화해야 그 변화를 보고 벤치마킹하는 그룹이 동대문이다. 그런데 동대문이나 동대문에 있는 봉제업들이 스스로 변화하려면 저는 동대문과 동대문시스템이 샘플과 워킹샘플(100장 미만을 생산하는) 체제로 변화되어야 되지 않을까 생각한다.
샘플 만드는 것은 하루에 당장도 만들어서 그 다음에 워킹샘플(동대문은 정장 20장 기준)까지도 만들 수 있다.
아마존에서 온디멘드한다고 했는데 온디맨드 동대문에서도 충분히 가능할거 같다. 상인출신 중에 디자이너 쪽에 있는 분들은 버추얼 디자인시스템과 캐드를 이용하면서 ‘클로(CLO)’를 많이 쓰고 있는데 클로로 샘플을 만들고 그 샘플을 웹에 올리고 난 후 바이어가 선택을 하면 동대문에서 워킹샘플을 만들어 주는 식으로 가능할 것 같다. 그래서 동대문에 디자이너 쪽에서 가장 필요한 것은 클로나 버추얼 패션이 가장 필요할 것 같다.
한국섬유산업연합회 회장을 맡고 있는 영원무역 성기학 회장이 말한 것 중에 봉제기술을 올리는 2가지 방법이 있는데 하나는 커팅이 제대로 되는 곳, 두 번째는 봉제공의 기술이라고 했다.
커팅이라는 것은 재단사가 재단을 하는 건데 지금 참 좋은 기계 많이 나왔다. 물론 비싸다. 동대문에 창신동 쪽에서 얘기가 나오면 무조건 싱글커팅키 3~4장 미만의 자동 캠커팅기를 보급하는 게 우선이다. 그것이 돌아간다고 하면 그 다음에 객공이라고 하는 아니면 샘플 만들어주는 곳에서 샘플 퀄리티는 어마어마하게 올라갈 것이다.
왜 자꾸만 샘플이나 샘플워킹으로 포커스를 두냐면 우리나라에 있는 많은 젊은 학생들이 외국에 나가서 공부를 한다. 그들이 졸업할 때쯤이면 졸업 작품을 만들기 위해서 한국에 들어온다. 그래서 한국에서 졸업 작품을 다 만들어 간다.
왜 그런지 봤더니 당연히 한국말이 잘 통하고 두 번째는 되게 빠르다. 동대문이 가지고 있는 장점은 빠르다는 것이다. 이 빠른 것을 중국이 많이 따라오고 있지만 우리가 훨씬 잘 하는 것 같다. 그래서 그 분들이 가지고 오는데 외국에서 준비하고 졸작을 할 때 너무너무 비싸고 원부자재 구하기가 ‘하늘에 별 따기’이기 때문이다.
일본 같은 경우 더 재밌는 게 일본이 우리보다 패션문화가 더 발달한 것 같지만 봉제는 일본에 3% 밖에 남아있지 않다. 자국 내에서 할 수 있는 봉제가 3% 밖에 안 된다. 그래서 의류 생산 전 과정을 원스톱 대응하는 ‘Sitateru(시타테루)’라고 플랫폼을 개발했다.
일본에서는 봉제뿐만 아니라 원부자재 구할 수 있는 방법이 별로 없다. 우리처럼 종합시장이 있는 것도 아니다. 그런 힘든 여건 때문에 아마존과 일본 경제성이 같이 합작해 지난해 아마존 도쿄 패션위크에서 시타테루라고 하는 생산 플랫폼을 만들어서 발표를 했다.
이게 단점이 어떤 거냐면 워킹샘플까지가 아니라 본 작업 들어갈 때까지 12~15주가 걸린다. 속도 면에서는 거의 바보수준이다. 그런데 일본에서는 그렇게 하고 있다. 결과는 어떻게 될지 잘 모르겠다.
그래서 말하고 싶은 것은 우리가 정책을 한다고 하면 “이건 되고 저건 안 돼” 이런 것이 아니라 동대문의 관점에서 봤을 때 디자이너들이 자꾸만 망하는 이유가 디자이너 브랜드가 한 시즌을 진행하려고 하면 최소한 3천만 원에서 1억이 든다.
옷 하나 샘플 하나 만드는데 25만원에서 크게는 50만원씩 들어간다. 이걸 한 시즌 컬렉션으로 준비하려고 하면 기본이 3~4천만 원 든다. 그런데 컬렉션을 해서 그걸 사주면 정말 좋지만 안사주면 그 시즌 망하는 거다. 그리고 다음 시즌 준비한다.
이렇게 해서 1년 반, 2년 딱 들어가면 정확하게 신용불량자가 되어 있다. 그것은 내 돈을 다 투자해서 만들어야 하기 때문이다. 이것을 보완하는 게 버추얼패션이고 그걸로 가능할 것 같다.
제가 4차 산업혁명을 접한지 2년 반 정도 된 것 같다. 처음에 접했을 때 4차 산업혁명에 대해서는 제가 다 알고 있을 거라고 생각했다. 아니면 우리나라가 하고 있다고 생각했고 전 특히 IT융합 쪽으로 30년을 했기 때문에 다 아는 거야 이렇게 생각했다. 박사학위 논문도 섬유공학을 했지만 인공지능을 했다.
그런데 독일을 가보니까 미국을 가보니까 제가 아는 4차 산업혁명이 잘못 됐더라. 아는 게 아니었다. 그래서 그때부터 제대로 공부하고 나니까 무서워지기 시작했다. 대부분이 아마 IT융합을 전공하지 않으신 분들이 많다. 제가 2년 반전에 그 상태에 있는 분들이 대부분이다. 그런데 4차 산업혁명을 뭔지 모르는데 어떻게 대비를 할까?
그래서 우리가 4차 산업혁명을 제대로 알아야 하고 그리고 해외기업의 동향들을 정말 눈 여겨 봐야 한다. 지금 우리가 SPA를 보면 부러워한다. 거의 블랙홀처럼 지금 베네통도 랄프로렌도 망해가고 있다.
블랙홀처럼 됐는데 그때 우리는 뭐했는지 묻고 싶다. 다 안 된다고 했다. SPA 말도 안 돼 했다. 재고와의 전쟁을 위해 재고 관리를 하고 생산성을 높여야지 무슨 소리야. 그런데 지금 보면 이제 와서 따라한다고 우리가 자라를 잡을 수 있을까요? 그 모델로는 안 된다.
독일이 지금 인더스트리 4.0이라는 이름으로 4차 산업혁명을 하고 있는데 가만히 보면 독일의 로보틱스(robotics)나 독일의 자동화 A.I 이런 걸 보라는 게 아니다.
독일이 뭘 선언했냐면 “중국이 하는 건 더 이상 안 해” “우리는 중국을 잡으려고 해도 안 돼” “넘겨줄 건 넘겨주고 중국이 안 하는 것을 해야 돼”라고 한 게 소위 말해서 아까 얘기한 게 퍼스널라이즈(개별화)’ 아이템 프로덕션이다. 중국이 하는 건 싸구려야 이런 식으로 지금 가고 있다.
우리나라는 어떤 면에서 스마트 팩토리로 아직도 중국을 잡을 수 있다고 생각하는데 저는 개인적으로 독일도 감히 포기한 걸 우리나라가 조립생산 능력가지고 중국을 잡을까 의구심이 든다. 저는 버릴 건 버리고 가는 결정을 해야 한다고 생각한다.
제가 제일 우려하는 건 이런 것들을 연구하면서 무섭고 두려우니까 강하게 얘기하지만 참 답이 없는 게 우리 중에 4차 산업혁명과 같은 또 2차 산업혁명이나 3차 산업혁명 때 주역이었던 기업이 없다. 우리는 산업혁명에서 주역을 해본 적이 없다.
좋은 범선을 만드는 기술은 가지고 있는데 대서양으로 띄워본 적이 없다는 의미다. 전 산업이 그렇다. 실패한 사람이 무진장 나오겠지만 이것은 같이 서로 용기를 북돋아 가면서 해야 한다. 스페인이 배 한 척 띄워서 신대륙 발견한 게 아니라 수많은 배를 띄웠는데 그 중에 한명인 콜럼버스가 발견한 거다.
우리가 경험이 없지만 경험이 없다고 안하면 안 된다. 방법인 탈출구가 없기 때문이다. 그래서 특히 여기 지금 기업에 계신 분들보다 협회나 단체 같은 공공기관에서 많이 오셨는데 어떻게 성공가능성 높은 것만 정부자금을 지원하는지 묻고 싶다. 기업들한테 제발 좀 도전과 용기가 있으면 지원받을 수 있도록 많이 모여 달라고 부탁하고 싶다.
아쉬운 것 하나만 예를 들면 2~3년 전부터 우리나라가 3D프린팅으로 크게 난리가 한번 난 적이 있다. 지금 외국 스타트랩들은 3D프린티드 슈즈, 3D프린티드 주얼리 심지어 3D프린티드 의류까지 지금 개발해서 패션쇼를 하려는 게 아니라 상품으로 팔고 있다.
대한민국에 프라이스텍(가격표)이 붙은 3D프린티드 슈즈 단 한 켤레도 우리는 만들어 본적이 없다. 주얼리는 좀 있기는 하겠지만 단 한 벌의 옷도 만들어본 적 없다.
더 이상 다 남들 얘기 하는 거라고 지켜만 보고 있어선 안 된다. 3D프린티드 웨어가 시장을 형성하고 있다. 그리고 3D프린티드 웨어는 예일 뿐이다. 기본적으로 온디멘드 시장이다. 우리나라 IT강국이다고 어쩌고저쩌고 정부가 3년 전부터 떠들었는데 왜 3D프린티드 의류 만드는 기업도, 연구소도, 대학도 없고 우리가 정말 이렇게 해서는 안 된다.
제가 전공영역에서 예를 들면 아이패션이라는 프로젝트를 10년 전부터 했다. 가상피팅 아바타를 만들어서 가상으로 입혀보고 하는 거였는데 결국 저는 쇼만 하고 끝났다. 스타트업 중에 Metail(미테일)이라는 회사가 나왔는데 저희가 했던 기술의 제가 볼 때 30프로 밖에 안 된다. 미국에서 250억 투자 받으면서 글로벌 플랫폼화되고 있다.
영국의 핏츠닷미(Fits.me)라는 일본 회사는 라쿠텐이 인수했다. 가상피팅 아바타 만들어서 지금 서비스하고 있다. 저는 정부돈 받아서 쇼만 했다. 기업으로 넘어가지를 않는다. 도대체 어디까지 선행사례나 성공사례를 보고 투자를 할 건지 묻고 싶다. 도전과 챌린지가 없고 도전과 하이리스크 하이리턴(high risk high return)에 도전하지 않으면 기회가 없다고 생각한다. 그 기회를 머리를 맞대고 만들어야 한다.
대학교수들 솔루션 안 갖고 있고 연구소 역시 솔루션 없다. 왜 해본 적이 한 번도 없다. 남이 가보지 않은 길에 대한 도전을 해본 적이 없기 때문에 ‘아무도’라고 하면 섭섭하신 분도 계시겠지만 거의 없다고 본다.
정말 이러다가는 우리나라 전체가 서서히 문 닫는 전략으로 가는 게 아닌 건지 심히 걱정된다. 물론 아름답게 문을 닫는 것은 기업에서는 굉장히 좋은 일이라고 하는데 정말 대서양으로 배를 띄우는 산, 학, 연, 관이 일심동체가 되어서 안 해본 길을 가는 게 유일한 해법이 아닐까 감히 그렇게 진단한다.
제가 1979년도에 산업부에서 공무원 생활을 처음 시작했었는데 그때 당시 우리나라 총 수출이 약 150억불 그 중에 섬유산업이 46억불로 전체의 36% 비중을 차지할 정도로 경제적으로 굉장히 중요한 산업이었다.
아마 지금 수출이 5천억 불을 넘어가는 시기에 150억불도 안 되는 비중으로 따지면 3%도 안 될 정도로 규모가 축소됐다. 저는 왜 그렇게 섬유가 200억불도 넘어가지 못하고 계속 제자리에서 맴돌면서 오히려 축소되고 있는지 아쉬움이 많이 남아있다.
우리나라에 섬유관련 연구소가 제가 알기에 10여개가 넘는 것으로 알고 있다. 대구에 섬유개발연구원, 다이텍연구원, 패션산업연구원, 양주에 섬유소재연구원, 익산에 에코융합연구원, 유구에 자카드섬유연구원, 진주에 실크연구원, 성남에 실버의류연구원 또 한국생산기술연구원 등 KARTI, KOTITI, FITI 3개 시험연구원을 빼더라도 순수 R&D 연구기관만 10여개 정도 된다.
단일 업종으로 이렇게 많은 연구원이 있는 곳도 없다. 이런 연구원이 매년 연구개발을 하면서 우리가 정말 딱 떠오르는 새로운 제품들 이런 것들이 없다는 것에 한편으로는 아쉽게 생각한다.
산업부에서 5대강국 얘기했지만 5대강국으로 가는지 마는지의 아주 중요한 기로에 선 지금이 4차 산업혁명과 우리 섬유가 어떻게 잘 연결될 수 있을지 방법을 찾아낼 중차대한 시기라고 생각한다.
오늘 포럼이 사실상 중요하면서도 무거운 주제인데 좀 더 많은 분들이 오셔가지고 같이 의견을 좀 더 나누었더라면 하는 아쉬움도 든다. 오늘 두 시간 정도 포럼을 통해서 좋은 말씀들이 많이 나왔는데 오늘 나온 것들을 잘 정리해서 정책에 반영되도록 정책을 수립하는 산업부에도 전달하겠다.
정말 우리나라 섬유산업이 새로운 길을 찾아서 말뿐만 아니라 세계 5대 강국으로 도달할 수 있는 길을 찾는데 앞으로도 우리 연구원이 조금이나마 기여를 하도록 열심히 하겠다.
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